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星巴克看来是真扛不动了。
据彭博社消息，公司已同意以40亿美元的价格，将其中国业务的多数股权出售给私募股权公司博裕资本。根据双方发布的声明，博裕资本将通过与星巴克成立一家新的合资企业，持有其在中国零售业务至多60%的股权。星巴克将保留剩余的40%股权，并继续作为品牌与知识产权的所有者，向该合资企业进行授权。
2024年，星巴克中国以全球20%的门店数量，仅贡献了全球9%的收入和7%的利润。相信任何一个老板如果看到这组数据，都会重新思考星巴克在中国的业务。
且战且败，终迎斯普特尼克时刻
星巴克在中国遭遇的斯普特尼克时刻，是在此前的2023年，中国咖啡市场发生了一个根本性的转折，本土品牌瑞幸咖啡在营收和门店数量上双双超越星巴克中国，成为中国咖啡市场的新龙头。这打破了星巴克自进入中国以来保持的商业和品牌主导地位，市场资金和消费者的流向发生了结构性改变。
1999年1月11日，北京国贸商城，星巴克在中国首家咖啡馆开业，当天显得异常低调和安静，来的顾客几乎清一色是在国贸工作的外籍人士和少数海归。对他们来说，星巴克是一杯来自故乡的“安慰剂”。而对于路过的大部分中国顾客而言，这个绿色的美人鱼标志还是一个问号。时任星巴克董事长的霍华德·舒尔茨后来在回忆录中提到，当时公司内部对于能否在中国成功，心里完全没底，甚至被视为一场“豪赌”。
星巴克从第一天起，就不仅仅是在卖咖啡，更是在启蒙一种全新的社交方式和消费体验——“第三空间”的概念首次被引入。当时很少有人能理解，为什么有人会愿意花这么多钱，坐在一个不是家也不是办公室的地方，只是为了喝一杯“苦水”和聊天。此后，星巴克一路在中国极速扩张，在每个城市的首店开张几乎都是当地的大新闻。
直到进入2017年，瑞幸成立，故事才进入了下一个章节。中国消费者不再将星巴克作为首选，反映了咖啡消费理念的巨变，不再为品牌支付溢价，更愿意为产品和性价比付费。
瑞幸咖啡长期推行的9.9元店庆促销活动、竞争者库迪的更低价策略，叠加中国外卖平台的大额补贴，彻底重塑了中国咖啡市场的价格预期。尽管星巴克在中国仍是一个盈利且重要的品牌，尽管仍然拥有一批忠实用户，但2023年是其失去首选和市场龙头地位的关键节点。
星巴克在中国的未来无疑是暗淡的。就像一个落魄的帝国，版图早已被竞争者攻陷得四分五裂。就门店数量而言，瑞幸已经是星巴克的三倍，而且还在快速开新店，库迪的门店也比星巴克多五千多家，这意味着星巴克的网络效应在快速衰减，翻盘的可能性越来越低。
尽管经历过推新、降价、进入下沉市场等一系列变革，星巴克在中国下坠的势能，几乎无法挽回。过去八年，星巴克在中国经历了滚雪球般的漫长下坡道，可谓且战且败，在中国连锁咖啡市场的份额，从2017年的42%，跌落到2024年的14%。
但更让人看不到未来的是，星巴克首席执行官刘文娟在对于此次交易的声明中说：“将为更多中国顾客带来卓越的高端咖啡体验……并推动中国精品咖啡行业的进一步升级与发展。”
迷途“精品咖啡”
这种精品咖啡的提法和精品短剧一样优益配，一下子屏蔽了普通的芸芸众生，也斩断了投资者对广阔下沉市场的想象。
更要命的是，星巴克还在把“精品”这一病根，当作处方开给接盘方，而罔顾真正追求精品咖啡的饕餮们的消费现实，他们要么在主理人店里边被嫌弃边消费，要么自己买单一产地特殊发酵的好豆子在家手冲。
从味蕾的角度，精品咖啡没有任何错，它代表了一种对咖啡的更高追求，但在人均收入只有美国三分之一的中国，精品咖啡这四个字的背后，意味着从豆子、烘培、制作的高标准带来的高价，意味着星巴克那一杯最普通的三十元的大杯美式，终究只能服务于一小部分没有负担可持续消费的人。
虽然星巴克当前还有三分之一的门店开到了下沉市场，且其中大部分门店都开在当地最热闹的百货商场，但星巴克下沉的姿态，更像是为当地商场的国际化背书，而非满足当地消费者对日常饮品的真实内在需求，这注定了星巴克的下沉，表演功能大于商业价值。
贵，并不是星巴克败走中国的核心原因。从宽口径上看，中国的中产可能有两到三亿，但真正可以比肩欧美中产的人数可能要少很多，一个参考口径是山姆中国860万会员，撑起了一年千亿的销售。
颠覆式创新总是突如其来
优质优价是山姆中国成功的重要秘诀，也揭示了星巴克失败的原因：它没能源源不断地提供更受本土消费者喜爱的饮品。创新往往意味着颠覆，但星巴克对咖啡的坚持，成就了它的世界地位，也妨碍了颠覆式创新的发生。
在2020年前后，星巴克平均要九天才会推出一款新品，远不及它的中国竞争对手们的速度，瑞幸咖啡在过去四五年几乎维持了每三天推出一款新品的速度，仅在2024年就推出了119款新品。
虽然星巴克在2024财年加速了新品上市力度，全财年推出了78款新品，但其在中国的创新需要与全球研发体系协调，其流程相对复杂，导致新品上市周期长，难以跟上中国市场“快消品化”的节奏，使得推出新品速度仍与它的竞争对手们存在差距。
新品总量的差异也带来爆款热度的悬殊。瑞幸咖啡2021年上市的生椰拿铁，截至2025年9月全球累计销量超17亿杯，成为现象级爆款。同期星巴克推出的秋日限定的桂花拿铁系列，通过桂花等中国元素，虽然一度成为社交媒体热点，但星巴克官方从未公布其累计销量。
星巴克的爆款策略相对稳健，其创新大多建立在经典的深度烘焙咖啡基底之上，无论是“冰震浓缩”的摇摇工艺，还是“桂花拿铁”的东方风味融合，都是在确保品牌核心咖啡体验不变的前提下，在口感和风味上做延伸，简单说，它喝起来仍然是一杯咖啡应有的微苦、回甘和坚果太妃糖之类需要你发挥想象力的香味。
门口的野蛮人差点倒在门口
后来者瑞幸则更像一个门口的野蛮人，不用肩负任何历史包袱，在中国重新定义咖啡。
瑞幸不局限于传统咖啡风味，而是通过数字化的研发体系，大胆进行跨界融合，直接开创全新的品类。无论是首创“生椰+咖啡”，还是掀起的“果咖”风潮，都成功吸引了更广泛的大众消费者，其高频的上新节奏和9.9元的常态化促销（大约只有星巴克均价的四分之一），也极大地刺激了消费者的尝鲜欲望。
瑞幸的历程远非一帆风顺。为了维持高速增长以取悦资本市场，公司管理层最终铤而走险，通过伪造交易和虚增收入，人为制造了一个完美的“增长飞轮”假象。2020年4月，瑞幸自曝财务造假，涉及金额约22亿元人民币，导致股价暴跌、从纳斯达克退市，公司面临全面崩溃的危机。
退市之后，瑞幸进行了复杂的债务重组，同时全新的管理层接管了这家咖啡巨头，大幅降低了外部广告和高额补贴的投入，转而通过App、企业微信群、小程序深耕私域流量，去提升用户的复购率和月均下单频次，从而上演了瑞幸股价在粉单市场的一路狂飙。
瑞幸的劫后重生，除了更懂中国人的味蕾之外，还在于其数据驱动能力远强于星巴克，由此获得了更深的用户和产品洞察能力。
瑞幸从一开始就确立了数据驱动的基因，所有订单均通过App或小程序完成，这使其拥有了宝贵的门店效率、用户行为和产品偏好数据，最终确立以15～20元的价格带、便捷的“自提/外送”模式和高频的爆品创新，成功地将咖啡从“第三空间”的星巴克模式，转变为“快消品、每日刚需”，覆盖了庞大的白领和年轻人群，最终引爆了中国的咖啡市场。
渐行渐远
即便瑞幸没有在2020年的造假危机中倒下，定位高端客群的星巴克早已大势已去。毕竟在中国从消费升级到下沉市场的转化过程中，没有了瑞幸，星巴克的市场可能会被库迪等其他本地新秀取而代之。
也许星巴克并没有做错什么，只是对中国用户了解得太晚，特别是对咖啡的执念束缚了想象力。这也源于星巴克在美国的特殊地位。星巴克在美国不仅是一家咖啡连锁店，更是第二波咖啡浪潮的代表和美国主流咖啡文化的奠基者。
在星巴克崛起之前，特别是霍华德·舒尔茨于1980年代收购并改革前，美国主流咖啡市场以廉价、低品质的滴滤咖啡为主，这也被视为是美国的第一波咖啡浪潮。星巴克引入了意式浓缩、、拿铁等概念，重新定义了美国人对咖啡的认知。就像今天瑞幸塑造了更多中国人对咖啡的认知一样。
霍华德·舒尔茨更为高明之处在于，他成功地将咖啡消费从少数族裔的传统饮品或工人阶级的提神剂，推广成为美国中产阶级日常的一部分，通过密集的门店网络，创造了家庭和工作/学校之外的第三个聚会和放松场所。
最近十年，在皮爷、Blue Bottle Coffee、Stumptown Coffee Roasters等第三波精品咖啡面前，星巴克又显得略微套路和落伍。第三波咖啡运动，更在意追溯咖啡豆的品种、产地、处理方法，以浅度或中度烘焙为主、避免深烘掩盖豆子原有的风味（如果酸、花香），以咖啡师用手工或者虹吸等方式来萃取咖啡液。而星巴克一直使用深度烘焙的咖啡豆，以便在全球范围内保持口味的一致性，但这也牺牲了咖啡豆的独特原产地风味。
皮爷们更加小众的定位显然无法挑战星巴克，毕竟后者在美国是成熟的垄断性品牌。对当下的星巴克来说，真正的挑战主要来自风起云涌的工会运动，以及如何抓住00后更年轻一代的消费者。
在中国，星巴克的七千多家门店依然存在，但作为一个曾经的咖啡启蒙者，市场的领先者，第三空间生活的倡导者，星巴克的先锋、温暖，它的文化感召力，早已在过去二十六年里，随着全球化的逆转，外企的退潮，一代白领的谢幕，一个人人都觉得奋斗就能过上更好生活的幻觉破灭而湮没，星巴克和它所代表的一切，正与我们渐行渐远。
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